倒行逆施之一:打造产业化施工力量
家装公司得以快速发展的法宝之一是:施工和服务外包,同时向工长收取押金和保修款。一直以来,这种管理模式是家装公司通用的做法,以包代管,把装修风险、售后服务都推给了工长,将工程管理、成本控制及施工人员管理变成了只管工长一人,减少了管理环节,从而简化了公司人员管理,降低了管理的难度和与之发生的费用,极大地加速了家装公司的规模化扩张。
家装公司走过十年,最大的困扰一直是施工和售后服务质量的问题,根源是以农民工为主体的施工人员游离于公司管理框架之外。工长为了多挣钱能找熟练工不找大工,能用小工不用熟练工。不少家装公司的工长在一个公司干了很多年,他带的人却常换,为什么呢?工长不愿背包袱,小工成长为熟练工,再成为大工,工费要涨的,于是为了降低费用,他每年都带新人,施工费用降低了,施工水平难以可持续性提高,人员流动性大,给家装施工质量带来隐患。
与此同时,以装修押金和质保款为制约条件的售后服务,很难让用户真正满意。美国现代管理学大师西奥多•莱维特讲“顾客买的不是直径五毫米的电钻,而是直径五毫米的钻孔”,这句话什么意思?“人们买的不是东西,而是他们的期望” 一个行业始于客户的需求,而不是专利、材料或生产过程本身,行业是一个让客户满足需求的过程。农民工和城市人一样,他们也是有血有肉的人,他们渴望平等、渴望被尊重,可以想知,当我们忽视农民工对城市生活的预期和认同感,简单粗暴的利益制约下,背负着农民工这样一个烙印,被城市人排挤、轻视,在自身人格和切身利益长期被忽略甚至损害的情况下,农民工能否用心工作,怎么能真正满足用户对施工质量的要求,又怎能满足用户对于售后服务这样更高需求的要求。家装公司走了十年,很多用户付出了一流的价钱,却一直只能得到二流的安装,以及三流的服务!
关于农民工的问题,我思考了很多年,改革开放30年,随着农业劳动生产率提高,农村的大量富余劳动力向城市、县镇转移。目前中国农民工的数量已达到2.26亿人,占我国总人口的17%以上,全国第二产业就业人员中农民工已占57.6%,第三产业从业人员中农民工已达到52%,农民工正顽强地融入产业工人阶层,并成为产业工人的主体部分,但实际上他们做的是与城市工人相同的工作,却因为他们的身份是农民,所以在工资、劳保和福利等方面的待遇明显不如城市工人,形成了农民工这样一个介于工人和农民两个稳定阶级间不稳定的社会阶层。未来的30年对于中国很重要,中国能够妥善解决农民工问题,历史性地消灭农民工这样一个阶段性名词,农村富余劳动力完成向第二、第三产业城市人口转移,中国就会从发展中国家跻身中等发达国家水平。否则,天下要乱。所以说,中国当前的问题,首要是农村问题,服务、建筑、装饰等劳动密集型行业对于解决农村富余劳动力问题尤为重要。
地暖行业施工人员大多是农民工,现场施工质量、后续服务质量都决定了企业输出服务的品质,因此地暖企业的发展与农民工管理息息相关。能够完成施工人员从农民工向产业化工人的转变,施工人员素质水平的可持续提高,才能使地暖行业的优秀企业摆脱游击队和小公司的纠缠,打开良性滚动和向上发展的空间。能够在体制上,让不稳定的农民工阶层完成向稳定的城市工人阶级转化的企业才会成为让社会尊重的企业,在这样的企业带领下快速发展的行业,才会是朝阳产业。在进入地暖行业之初,我就下定决心,倒行逆施,打造产业化施工、服务队伍!
地暖行业,起步时间不长,传统地暖行业施工人员基本没有水暖工,因为工程地暖就是铺板、盘管、挂分水器,这不需要水暖工来做,地暖行业也素有半个月出徒之说,而小脚丫地暖定位在中高端客户市场,大量的客户是别墅,别墅改地暖,施工人员需要连接热源到各楼层分水器的主管道系统,主管路要和热源碰口连接,不少还得进行热源的安装改造,这就没有水暖工干不了。
地暖行业里没有水暖工,我们从水暖、空调、消防行业里招,一线施工的施工组长我们要求是有水暖工长本的技师,有十年水暖施工经验。建筑和家装行业,小工的人员流动性很大,因为流动性大,小工缺乏归属感,对企业和工长都缺少认同感,他们生活在社会的最底层,被城市人轻视,切身利益被工长损害,他们往往会表现出很强的逆反心理,表现就是把塑料口袋塞进水管路,把屎拉进用户的吊顶……为保证施工队伍的稳定性和施工力量的可扩充性,我们不招小工,干过几年地暖盘管,在我这里可以做操作辅助工,我们利用工闲时间组织培训,鼓励施工人员提高技术水平、考取社会技能等级资格证书,施工组长可以逐渐提升为施工管理分部经理,操作辅助工可以逐渐通过学习提升为副操作、主操作和施工组长。
攒人比攒钱难,我们从给出行业最高的包工费,到把优秀的施工人员发展为小脚丫地暖企业的正式员工,经历了产业化施工和包工的双轨并行,一直到08年,施工管理中心全体人员才均成为公司正式员工。
在施工人员的管理方面,我们一方面根据技能和技能证书取得确定基本工资并定期调整,另一方面,将绩效工资分配系数和辅助工、副操作、主操作、施工组长的等级评定挂钩,并纳入用户服务满意等奖惩机制。同时,为满足施工人员融入城市生活的愿望,解决后顾之忧,我们还为每一个施工人员上社会保险和工伤意外保险。
这种体制确保了我们的施工流程在各环节上落实得更有效:现场勘查把好施工量关、现场施工交底把好配合关、及时沟通判断把好进场时间关、现场协调把好沟通语言规范关、材料进场把好检验关、施工完成把好自检和收尾关、调试后把好对用户的使用讲解关。各个节点的顺畅,使得施工效率提高、售后服务工作量减少、用户满意度提升,用户回头率、推荐率、指名率大幅提升。目前,在我们的团队里,有现场经验的暖通专业技术人员担当施工管理中心总经理、分部经理,有水暖工长本、施工经验丰富的“老”水暖工领衔施工组长,有5年以上水暖及地暖施工经验的技术工人担任主操作和副操作,我们依靠4年坚定的投入和积累,终于打造了一支近30人的地暖施工、服务特种部队。